Léxico Lean

T-Z


Genichi Taguchi, engenheiro japonês que desenvolveu a função de perda da Qualidade e também um conjunto de técnicas de Desenho de Experiências. Depois de um longo percurso académico no Japão, ganhou notoriedade nos anos 80 com a aplicação dos seus métodos na Ford.
As suas técnicas baseiam-se no Fatorial Fracionado, e utiliza matrizes ortogonais pré-definidas para combinação dos fatores em estudo. Tem a vantagem de exigir um menor número de experiências, e como consequência a maior desvantagem que é a menor fiabilidade dos resultados.
Ver também: Desenho de Experiências

Vice-presidente da Toyota e grande responsável pelo desenvolvimento e implementação do Toyota Production System.
Conta-se que Taiichi Ohno teve a ideia de desenvolver um sistema de produção sincronizado com a procura final ao observar, durante uma visita a um supermercado nos EUA, o modo como os produtos eram repostos rapidamente nas prateleiras na sequência do consumo.

Palavra alemã que se refere ao compasso imprimido a uma orquestra pelo maestro.
Utilizado no Lean Production para designar o tempo de ciclo da procura. Obtém-se dividindo o tempo disponível para produção pela procura, em unidades, no mesmo período de tempo.
O Tempo de ciclo de cada processo deverá estar em linha com o takt para que o sistema de produção esteja sincronizado com a procura.
Ver também: Pitch

Tempo que se escoa entre o fabrico de duas peças consecutivas, num tipo de indústria discreta.
É o inverso da cadência. Por exemplo, numa máquina cuja cadência é de 1.200 peças por hora, o tempo de ciclo será de 3 segundos por peça.

É o tempo que uma peça leva para percorrer a totalidade ou uma parte da cadeia de valor. É afetado pelo stock em curso, pelas esperas, pelas distâncias e pelos desequilíbrios.

Referem-se a todos os tempos improdutivos (que não acrescentam valor a produtos ou serviços), ex. Avarias e armazenamento.

Tempo decorrido na operação sofrida pela peça. Inclui atividades de valor acrescentado e também atividades que, embora não acrescentem valor, são necessárias (por exemplo, carga, descarga, verificação...) Usualmente referido como tempo da operação ou tempo standard.

Parte do tempo de processo que corresponde a criação de valor, vista pelos olhos do cliente. Não inclui por exemplo o tempo gasto em carga e descarga da máquina.

Tempo de referência para a execução de uma dada tarefa, produto ou serviço. Refere-se a um tempo obtido junto de um operário normal a trabalhar a um ritmo normal e em condições de trabalho bem definidas. Não se trata do tempo mínimo mas sim do tempo normal (deve ser calculado pelo departamento de engenharia de processos).

Mais conhecida por theory os constraints (TOC), é uma filosofia de gestão industrial desenvolvida pelo DR. Eliyahu Goldratt nos anos 1980´s. A TOC afirma que existem poucas áreas verdadeiramente críticas, quer ao nível de materiais, recursos, ou politicas. Segundo este conceito, são os estrangulamentos que marcam o passo e que definem o ritmo de um processo produtivo. A abordagem proposta passa por identificar quais os estrangulamentos, torná-los os mais eficientes possíveis, reduzindo desperdícios e equilibrando o fluxo, alinhar o resto dos processos em função do comportamento e regulação do estrangulamento (mesmo que reduza a eficiência dos outros processos e por fim repetir o ciclo).

Tempo total (lead time) necessário para entregar o produto/serviço ao cliente. Inclui todas as fases, ex. design, fabrico e fornecimento.

O método de resolução de problemas em equipa usando as oito disciplinas, vai ajudar na “extinção de fogos”, que surgem frequentemente á medida que o ciclo de vida do produto ou serviço se vai desenvolvendo.
O processo de resolução de problemas consiste numa sequência de fases, que deverão ser seguidas a partir do momento em que o problema se torne evidente. Essas fases, quando executadas corretamente, vão permitir que o problema seja resolvido no mais curto espaço de tempo. Esta metodologia, baseada em factos, vai permitir que todo o processo de planeamento, de decisão e de resolução do problema seja feito consistentemente, garantindo desta maneira que o problema seja efetivamente resolvido em vez de simplesmente mascarado.
As oito fases do método são as seguintes:
1. Criar uma equipa e trabalhar com ela;
2. Descrever o problema tal como ele é;
3. Implementar e verificar as ações intermédias de contenção;
4. Definir e verificar a(s) causa(s) raiz;
5. Escolher e verificar as ações corretivas permanentes;
6. Prevenir a recorrência;
7. Felicitar a equipa.

Mais do que um tipo de manutenção, trata-se de um sistema de gestão de equipamentos com vista à otimização da Eficiência Operacional ao longo de todo o seu ciclo de vida.
Promove a identificação e eliminação de todas as perdas de eficiência do equipamento.
A manutenção produtiva total nasceu na Nippon Denso, fabricante de componentes para automóvel.
Promove a implicação dos operadores e demais pessoas ligadas à produção e não apenas o habitual envolvimento do pessoal da manutenção. Os 8 pilares do TPM são:

1. Manutenção autónoma
2. Prevenção das perdas de eficiência dos equipamentos
3. Melhoria da qualidade
4. Planeamento de novos equipamentos
5. Formação e treino
6. Segurança e ambiente
7. Eficiência administrativa
8. Melhoria contínua
O TPM é uma sigla registada pelo Japan Institute of Plant Maintenance.
Ver também: Manutenção Autónoma, OEE

Construtor automóvel que continua a ser uma referência no que toca a produtividade e a qualidade.
Caso único na indústria automóvel, a Toyota sempre apresentou resultados positivos na sua história.
Foi no seu seio que se desenvolveram os conceitos e formas de organização que constituem o Sistema de Produção Toyota.

Sistema de produção que está na base do Lean Production e que é a referência para os sistemas de produção de cada vez mais empresas, com realce para as multinacionais do sector automóvel.
O Sistema de Produção Toyota é composto por dois pilares, o Just in Time e o Jidoka, e assenta no nivelamento da produção, no trabalho normalizado e na melhoria contínua.
O TPS utiliza ainda de forma intensiva várias metodologias de melhoria tais como o SMED, 5S e TPM para as quais deu um contributo significativo.
Ver também: Heijunka, Jidoka, Just in time

Outros dos fundamentos do Lean Production e do Sistema de Produção Toyota. Trabalho normalizado tem por significado a definição, documentação, treino e implementação do melhor método de trabalho. A normalização de trabalho garante a produtividade, facilita a integração de novos colaboradores e é a base para a melhoria. Como dizia Taiichi Ohno: 'sem normalização não há melhoria'.

Característica intrínseca do produto, valorizada pelo cliente ou consumidor. O valor é o resultado do somatório de atividades realizadas pelo fabricante ou distribuidor. Destas atividades, algumas acrescentam valor, outras apenas acrescentam custo embora possam ser atualmente necessárias, enquanto outras ainda são um puro desperdício de recursos.
O Lean Production System procura eliminar as atividades sem valor acrescentado e otimizar as atividades que acrescentam valor.
Uma boa medida da eficiência de um sistema produtivo é o rácio que se obtém dividindo o tempo de valor acrescentado pelo lead time total.

Ferramenta usada para desenhar e alcançar o estado futuro (to be) da cadeia de valor.

Mapeamento da Cadeia de Valor, trata-se de uma metodologia de diagnóstico e planeamento de implementação do LPS (Lean Production System) que utiliza a representação visual da cadeia de valor.
O VSM baseia-se na observação e quantificação das operações e dos processos.
As etapas do VSM são:

1- Representação e quantificação do estado atual.
2- Desenvolvimento e quantificação da visão do estado futuro (Lean).
3- Planeamento da implementação.
Ver também: Cadeia de valor

Organização industrial de classe mundial, excelente a todos os níveis.

Work in Process significa 'trabalho em curso' e designa todos os materiais, à excepção de matérias-primas e produto acabado, que se encontram no processo produtivo mas aos quais não se está a acrescentar valor. O WIP é um sintoma óbvio de desequilíbrios no processo produtivo e traduz-se num alongamento do Lead Time face ao Tempo de valor acrescentado.
O stock em curso será eliminado ou fortemente reduzido pela implementação do fluxo unitário, do nivelamento e do pull flow, todos componentes do Lean Production System.

Partilhe esta informação

Os seus dados
Por favor preencha o seu nome
Por favor preencha o seu e-mail.
Destinatário
Por favor preencha o e-mail destinatário
Invalid Input
Verificação de segurança inválido. Por favor atualize a página e tente novamente.
A ATEC atua no respeito das normas nacionais de proteção de dados pessoais. Não trataremos qualquer dado pessoal aqui registado.

Partilhe Connosco
as suas necessidades

Empresa
Por favor preencha o seu nome.
Por favor preencha o seu e-mail.
Por favor preencha a sua função.
Por favor preencha a empresa.
Por favor indique o n.º de telefone.
Em que está a pensar
Por favor preencha o projeto/tema.
Por favor preencha o objetivo
Invalid Input
Invalid Input
Invalid Input
Invalid Input
Verificação de segurança inválido. Por favor atualize a página e tente novamente.
A ATEC atua no respeito das normas nacionais de proteção de dados pessoais. Os dados aqui colocados serão eliminados até seis meses após a sua utilização.
Para o exercício dos direitos de informação, acesso, retificação, eliminação ou oposição dos seus dados deverá enviar um e-mail para info@atec.pt.

Pedido de Informação

Por favor preencha o seu nome.
Por favor preencha o seu e-mail.
Por favor preencha a sua função.
Por favor preencha a empresa.
Por favor preencha o telefone.

Por favor escolha o seu pedido
Por favor preencha a mensagem.
Verificação de segurança inválido. Por favor atualize a página e tente novamente.
A ATEC atua no respeito das normas nacionais de proteção de dados pessoais. Os dados aqui colocados serão eliminados até seis meses após a sua utilização.
Para o exercício dos direitos de informação, acesso, retificação, eliminação ou oposição dos seus dados deverá enviar um e-mail para info@atec.pt.